這位中國新能源偶像擬定了一個重新領(lǐng)先行業(yè)的宏大計劃，前提是必須忍受當下利潤下滑、投資失利和內(nèi)部振蕩的重重挑戰(zhàn)

“當演員不容易的。”2月22日的上海國際太陽能光伏展會上，尚德電力((Suntech Power))董事長施正榮站在尚德展臺前對人們說。他個子不高，穿著一件藍色的細格子襯衫，前額因頭發(fā)日漸稀少顯得越發(fā)光亮。他正準備接受一家美國紀錄片頻道的采訪，在攝影師的指揮下擺著各種姿勢。

美國記者開始提問，問題宏大而官方。“你如何看待新能源在全球的影響？”“……通過我們生產(chǎn)的可再生能源，我們將生活在藍天白云之下。”施正榮的回答同樣宏大。即便這樣，這依舊吸引了大批圍觀者：他們快步穿梭于各展臺間，努力地搜尋著這個新興行業(yè)剩下的任何商業(yè)機會—盡管這個行業(yè)最好的商業(yè)機會早已被攝像機前的這個人拿走了。

在展會上，施正榮就像在巡視自家的店面一樣跟所有人打招呼。只要稍有停頓他就會被圍起來：有人拿出手機和照相機不斷拍照；一名從東莞趕來的年輕女孩，撥開人群向他索要簽名和合影；更有年輕人在人群中低聲耳語，“嘿，你崇拜他嗎？”

施正榮無疑已成為這個新興行業(yè)的“偶像級”人物。光環(huán)很大程度上來自于尚德創(chuàng)造的資本神話。2005年12月，尚德在紐交所上市，施正榮以149億元的身家成為當年的“中國首富”。青云創(chuàng)投創(chuàng)始人葉東談起他得知尚德上市那刻時感慨：“我突然覺得天亮了”— 這成為中國清潔技術(shù)行業(yè)的標志性事件，在尚德的引領(lǐng)下，中國在美國上市的新能源公司達到了15家。

不久前，尚德進階為全球最大晶硅電池組件制造商(年產(chǎn)1.8GW)—在創(chuàng)立尚德10年后，施正榮終于在這一領(lǐng)域到達了全球第一的位置，這是對他最大的肯定。但盛名之下，問題隱憂也日漸暴露。

最新的例證來自3月9日尚德發(fā)布的2010年四季度財報。數(shù)字看上去很不賴。其總營收達9.451億美元，凈利潤達3.834億美元，是去年同期和一季度利潤的近10倍。但需要說明的是，這大多數(shù)拜其光伏電站投資基金GSF所賜�？鄢�投資收益，其主業(yè)(電池和組件)凈利潤僅6000多萬美元，而綜合其全年則虧損6000萬美元。

事實上，自2008年金融危機以來，尚德的光環(huán)正在逐漸散去。與競爭者相比，其毛利率僅是行業(yè)最高(33%)的一半，排名行業(yè)倒數(shù)。這導致尚德股價長期維持在9美元附近(發(fā)行價為20美元)，甚至一度還跌破資產(chǎn)凈值。尚德的一位歐洲客戶曾毫不客氣地質(zhì)問：“你們毛利率最低，銷售價格卻最高，到底在搞什么？”

大量后起之秀也開始逐漸威脅尚德的地位。去年，晶澳太陽能(JASO.NSDQ)號稱在太陽能電池產(chǎn)量上超越尚德；在業(yè)內(nèi)，論市值其不如天合光能(TSL.NYSE)；論管理，英利(YGE .NYSE)是業(yè)內(nèi)公認翹楚；論擴張快，它不如賽維LDK(LDK.NYSE)……與此同時，尚德在內(nèi)部管理、人才流失等多方面的弊端也日漸暴露。這一系列事實，讓昔日的仰慕者開始私下議論—尚德已經(jīng)配不上它的光環(huán)，施正榮是否到了該走下神壇的時候了？

事實上，2006年以來，中國太陽能光伏產(chǎn)業(yè)正逐漸從資本熱捧的新星過渡成為一個成熟產(chǎn)業(yè)，彼時的造神運動也終歸與理性—從這個層面講，施正榮走下神壇亦是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然。這對尚德來說，未必是壞事。

不過這些質(zhì)疑注定讓施正榮的本命年更加艱難。他屬兔，他說屬兔的人都很敏感、敏銳和溫和。不難推斷，憑借其“對任何事敏感”，他早已對上述問題了然于胸，但他卻更愿意拿華為做類比：“很多企業(yè)每到十年，就要發(fā)動很大的變革，包括尚德在內(nèi)。”施正榮對《環(huán)球企業(yè)家》說：“我很清醒地知道，這些都是成長之痛。”

章魚戰(zhàn)略

如果給施正榮找一個性格迥異的人當做鏡子，英利董事長苗連生恐怕是最佳人選。這位軍人式領(lǐng)導者以精明務(wù)實著稱。他極少參加外界的社會活動，把全部精力聚焦于最現(xiàn)實的技術(shù)路線(多晶硅)的成本降低，宣稱“10年內(nèi)都不會做薄膜太陽能”。有人把英利比喻成一把殺傷力極強的利劍，注意力高度集中于一點，出手又準又狠。

施正榮則不同。國際化視野和流利的英語使他能跟各種人自由交流，他也非常樂于出席各種社會活動。這種開放思想下，過去十年尚德呈現(xiàn)出了一種“章魚式”的擴張路徑：以電池組件為中心，不斷往上游延伸(參股硅料硅片公司)，往下游試探(拓展系統(tǒng)業(yè)務(wù)和電站投資)，往橫向擴張(嘗試薄膜電池和光伏設(shè)備制造)。此外，尚德還是各種新設(shè)備和新技術(shù)的最先使用者，去美國投資建廠的第一個吃螃蟹者，亞太、中東、非洲等新興市場的第一個深耕者和清潔化生產(chǎn)的最先倡導者。

與施正榮有20多年交情，現(xiàn)為尚德高級副總裁的蔡世俊認為，在不怕觸摸新事物上，施正榮繼承了他老師馬丁格林(Martin Green)的衣缽，這位“世界太陽能之父”以引入競爭機制，讓多人同時進行一個研究項目著稱。蔡世俊指出，這種攤子鋪很開的戰(zhàn)略風險在于，如果實力不夠或判斷力不好，失誤就在所難免。“就像你賭一樣，不可能次次贏”。

2010年8月尚德停止其薄膜電池生產(chǎn)線便是最好的例證。作為與晶硅太陽能電池并行的另一種技術(shù)路線，薄膜電池在2006年多晶硅價格瘋漲時被認為是中國企業(yè)的救命稻草(事實上也僅是稻草而已)。尚德自然是第一批吃螃蟹者，但如今得停產(chǎn)意味著當年這一宣布投資3億美元，計劃在2010年形成400MW產(chǎn)能的宏偉計劃，最終以虧損5000萬美元、只產(chǎn)出幾十兆瓦告終。

類似的章魚斷腕事件還有兩件：3年前，施正榮為保證上游原料供給，以參股的方式與輝煌硅材料和環(huán)太科技合資組建了一家新公司輝煌硅能源，但在2010年6月，這個施精心打造的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟宣告解散；2年前，施正榮曾高調(diào)向外界推出一種“革命性”的高轉(zhuǎn)化率技術(shù)“冥王星”，也在最近半年不斷傳出“遭遇挫折”傳聞，直接原因是遲遲不能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。

盡管上述事件造成的實質(zhì)影響尚不足以動搖尚德的根基，但在恰逢尚德的主業(yè)電池組件利潤下滑的2011年，業(yè)內(nèi)懷疑尚德是否還名副其實的聲音越來越大。

尚德賺錢能力的下降，是外界質(zhì)疑尚德的核心。其高成本主要源于上游硅料和硅片環(huán)節(jié)的缺失。在業(yè)內(nèi)，以英利為代表的中國企業(yè)無不踐行垂直一體化的產(chǎn)業(yè)鏈布局，但施正榮對此舉一直保持距離，他采取了更為穩(wěn)妥的方式—通過少量參股的方式介入上游環(huán)節(jié)。他稱其為“虛擬垂直一體化”。但這并沒有自己直接投資可靠，加之2010年又是典型的硅片廠強勢的年份，尚德利潤率的持續(xù)下滑不可避免。

施正榮吸取了教訓，今年1月15日，尚德在鎮(zhèn)江投資的全資控股硅片廠榮德奠基，但施給這個工廠的任務(wù)是只需滿足尚德50%的硅片供給。在飽受上游成本壓力之后，施的這一保守策略顯示出其對垂直一體化真實的態(tài)度—不是不為，而是不想為。

蔡世俊解釋了施的邏輯：行業(yè)興起時，都會在上游產(chǎn)生壟斷利潤，但長期看還是得市場者得天下。光伏制造業(yè)為降低成本，不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模和投資上游產(chǎn)業(yè)鏈，這導致整個行業(yè)被推上了一條資金投入的跑步機。但傳統(tǒng)市場一旦萎靡，或者技術(shù)路線發(fā)生更迭，這些投資將成為沉重負擔。“如果哪天出來一個新技術(shù)，你那些多晶硅廠(投資動輒幾十億元)怎么辦？總不能炸了吧？” 施正榮說。

這解釋了施為何堅定往下游走，深入國際市場布局得同時進入光伏電站領(lǐng)域。與此同時，他還對任何新技術(shù)保持了最好得包容性。“你很難判斷哪一個方向是對的，但你必須考慮它的可能性。”施正榮希望尚德能夠做到一旦某個方向是正確的，就可迅速在這個方面快速成長。

為此，施正榮必須要忍受階段性的低利潤痛苦和嘗鮮失誤帶來的損失—對于大多數(shù)上市公司來說，這是難以承受的，但對于施來說卻不在話下。“我們不追求最高利潤率，而要可持續(xù)的利潤率。”他似乎對眼下這些對“技術(shù)性”的質(zhì)疑并不在意。

“科學家”

以尚德的整體實力，施正榮本不必冒這樣風險。賽維LDK董事長彭小峰就持這一觀點。他認為只要有市場占有率和資金實力，就具備了隨時整合創(chuàng)新技術(shù)的可能。但一位光伏界資深人士評論說，施正榮不是那種精明的人，他只是做了他想做的事，而不是商業(yè)操作需要他做的事。那么，施正榮想做的到底是什么？

要想找到答案，不妨先到尚德無錫總部去看看。這是一棟以一整面太陽能電池幕墻聞名的黑色大樓，出自施聘請的奧地利設(shè)計公司之手。在流線型設(shè)計的大樓里，衣著體面的外國人來來往往。在這個如行軍打仗得行業(yè)，少有人精心修飾自己的辦公室。比如英利和賽維LDK的總部都是類似廠房的灰色建筑。一位參觀過尚德的同行感慨：“去了尚德才覺得我們就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。”

這正是施正榮樂見的效果。他曾對高管們說，他希望尚德是一個35、36歲的中年男子—高大、英俊、強壯，有責任感，思維敏捷，開放且有活力，永遠挑戰(zhàn)自己的極限。而這棟精心修葺的尚德總部，僅僅是施正榮這一訴求的縮影。

“他是個好面子的人。”不止一位熟悉他的人這樣說。施正榮熱衷于在國際上領(lǐng)各種獎項，盡管外界看來，尚德的地位已無需這些證明；另一方面，施正榮更在意別人的負面評價。去年年底，他帶了十幾個高管去澳大利亞開會，晚上在一家中餐館聚餐，因為“不想被老外說中國人吵”，飯前他親自一桌一桌的去跟其他客人解釋，每桌都打完招呼后，他才安心坐下吃飯。

施正榮的故事一直是“從科學家到首富”轉(zhuǎn)型的典型。事實上，這種轉(zhuǎn)型至今為止都沒有完成，尤其是在如何改變?nèi)祟悺⑷绾巫屨麄�行業(yè)良性發(fā)展這類宏大到超出企業(yè)范疇的話題上，他更像一個身懷天下的科學家，而不是企業(yè)家。對于尚德，不僅要求其賺錢，還要“高大英俊”，為行業(yè)做出表率。“他不想成為會計師式的商人，他想當?shù)膽?yīng)該是船長。”施正榮多年好友，尚理投資董事長陳秋鳴對《環(huán)球企業(yè)家》說。

更多的時候，施正榮希望維護的是中國光伏行業(yè)的秩序和面子。在大多數(shù)光伏領(lǐng)導人奉行悶頭發(fā)財策略時，他寧愿當“出頭鳥”反擊外界對光伏行業(yè)的質(zhì)疑；而當他認為的攪局者出現(xiàn)時，他又會厲聲批評。他還最先嘗試新技術(shù)，最早進入新市場，他認為他都是為了行業(yè)著想。

僅從商業(yè)層面，很難解釋施正榮這些行為的背后邏輯。因為上述新嘗試都不可避免地要付出學費。施正榮也深知“當老大是要付出代價的”，但在施內(nèi)心深處，他似乎多少為自己這些“犧牲”感到自豪。但有時這并不怎么討好，一些尚德的追隨者對他這些客觀上給行業(yè)探路的犧牲經(jīng)常報以嘲笑。

多年來，尚德一直被視為標桿，處于萬眾矚目之中的尚德很容易讓“愛面子”的施正榮患上一種“領(lǐng)先強迫癥”。在施正榮看來，創(chuàng)造引領(lǐng)行業(yè)的商業(yè)模式、技術(shù)和品牌價值，要遠比獲得高利潤更重要，這正是他并不太在意尚德低利潤率的根源。

科學家式的遠見和“領(lǐng)先強迫癥”讓施正榮更擅于謀定大的戰(zhàn)略方向。但他的另一個性格—容易把現(xiàn)實世界簡單化(同樣來自于科學家基因)，又往往使他的戰(zhàn)略計劃執(zhí)行不力。

2009年，尚德的“冥王星”技術(shù)(Pluto)研發(fā)獲得成功，這種單晶和多晶光伏電池轉(zhuǎn)換率分別達到約19%和17%，堪稱革命性突破。施很快就向媒體和投資者高調(diào)談?wù)摯耸�。但由于尚�?ldquo;太想”把這個研發(fā)轉(zhuǎn)化成為產(chǎn)品，導致忽視了一些影響產(chǎn)品25年壽命的指標，現(xiàn)在倒過來補做。在蔡世俊看來，把尚未有把握的事情過早公布，施正榮在這方面還不夠老練，或者說是“太容易興奮了”。

中途擱淺的薄膜太陽能電池也是例證之一。當時尚德采購了美國應(yīng)用材料公司售價昂貴的薄膜電池生產(chǎn)設(shè)備SunFab系統(tǒng)，這套應(yīng)用材料面對火爆的光伏市場匆忙上馬改裝出的產(chǎn)品，其性能存在很多瑕疵，但尚德則篤定世界500強公司不會把不成熟產(chǎn)品拿出來。“雙方都在賭，都不想錯過這個機遇，最后卻是兩敗俱傷。”原湖南四十八所副所長，施正榮的多年好友王俊朝對《環(huán)球企業(yè)家》說：“其實施正榮就想試試，他不能失去那個機會，在這方面尚德是不能落后的。”

而在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略上，施正榮認為參股的利益捆綁，加上合作伙伴王祿寶還是他的揚中老鄉(xiāng)，足以讓尚德的硅片供應(yīng)得到保障。但他仍低估了中國商業(yè)環(huán)境的復雜性，在巨大的市場誘惑下，這樣的聯(lián)盟顯得太脆弱了。“他經(jīng)常用他知識分子的理性，信任別人，但是往往容易在難以把握的地方出問題。”一位尚德高管評價說，施正榮是個很理想主義的人，尚德是個理想主義色彩很重的地方。

寬嚴之失

為了讓尚德變得更像他理想的形象，在整個2010年，施正榮在尚德內(nèi)部發(fā)起了一場變革，他與各個層級的骨干單獨座談，探討尚德過去9年何以成功，而要繼續(xù)成功需要改變什么。他自己的答案已經(jīng)非常明了：推動尚德由生產(chǎn)主導向銷售和研發(fā)主導轉(zhuǎn)變。

這基于他對全球光伏市場的判斷：供不應(yīng)求的局面會在三五年內(nèi)結(jié)束，得市場者得天下；未來10年光伏市場將從歐洲轉(zhuǎn)移到亞太，成為真正的全球市場。因此，尚德需要配置更多的國際化人才。按照施一貫的行事方式，這不可避免地給尚德帶了一場“人事地震”。

在施正榮心中，似乎有一個理想高管的標準模樣。與他“高大英俊、35、6歲”的偏好一致，那些簡歷光鮮、有著跨國公司背景和有海外生活經(jīng)驗的“ABC”更容易打動他(盡管這在苗連生那里則完全是另一種情況)。尚德上市后的2006至2007年，施正榮曾請了一批就職過BP、西門子、拜耳、普華永道等跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人。但很快，一系列文化與公司政治摩擦開始出現(xiàn)。到2010年底，這些高管已去職半數(shù)。

然而，這并沒有動搖施正榮對國際化團隊的追求。去年8月，尚德進行了新一輪高管人事調(diào)整：原歐洲區(qū)負責人David Hogg晉升為首席運營官；原全球產(chǎn)品戰(zhàn)略副總裁Andrew Beebe轉(zhuǎn)為首席商務(wù)官，負責全球銷售；二者加上首席技術(shù)官Stuart Wenham，成為施正榮將最為倚重的三位副總裁。再加上幾個原本就大權(quán)在握的負責銷售的外籍大區(qū)總裁，有尚德的員工抱怨說，現(xiàn)在尚德已幾乎是老外在管了。“我能用中國人肯定用中國人，但尚德面對的是歐美市場的客戶，又不是中國的煤礦區(qū)。”施正榮回應(yīng)說。

施正榮甚至要求只要有一個老外在場，他的管理團隊就不能說中文，即使那些英語不好的人也被要求必須“說兩句”。因為施擔心老外會揣測中國人在背后議論什么。而他也經(jīng)常給老外管理層傳授如何理解中國人說“no”時不同層次的含義。

與引入國際人才相對應(yīng)的是老人的離去。最近半年已經(jīng)確定去但尚未公開宣布的人是尚德副總裁邵華纖和CFO張怡—至此，跟施一塊創(chuàng)業(yè)的老人除了技術(shù)專家已所剩無幾。邵華纖從創(chuàng)業(yè)時施正榮身邊的秘書做起，一直到主管人事和行政的副總裁；張怡在尚德上市時從德勤加入，一直被視為尚德的二號人物。“實際上我很早就認為要做調(diào)整，但就是太顧面子，當斷不斷。”施正榮說，如果不是老人的素養(yǎng)和視野跟不上尚德的發(fā)展步伐，他也希望老人一直跟他下去。

“尤其是Cindy(邵華纖)，她的潛力更大。”施正榮頗為惋惜地說。目前，邵已前往美國讀書，而張怡則在等待新任CFO到位。“去年8月以后我就沒在公司發(fā)表過公開講話了，但你若持續(xù)關(guān)注光伏行業(yè)，你一定會再看到我。”張怡說。

2010年，施正榮再次啟動了一輪面向全球的人才搜索。他需要這樣的管理者：了解光伏行業(yè)和技術(shù)；能夠適應(yīng)快速變化的市場、政策和技術(shù)；具有國際化大公司總部的管理經(jīng)驗；具有極高的悟性和溝通能力；理解中國文化和尚德團隊。如果還有企業(yè)家精神就再好不過了。

為了找到這樣的“理想人才”，他首先找來了在GE、中國平安[50.05 -0.75% 股吧]和強生從事過人力資源管理的姜宏寬做首席人力資源官。“去年我最大的任務(wù)就是找人。”姜宏寬說，他動用了多家獵頭公司，從中國、港臺、新加坡一直搜到全球，但發(fā)現(xiàn)符合要求的人仍鳳毛麟角。原因在于，如果從光伏行業(yè)找，尚德已經(jīng)是行業(yè)老大，對方?jīng)]有管理過這么大規(guī)模公司的經(jīng)驗；如果是從聯(lián)想、海爾的中國總部找，又不懂光伏行業(yè)和技術(shù)；如果是成熟跨國公司的人，又多半是區(qū)域性高管，不符合尚德立足中國，輻射全球的管理要求。至于要求職業(yè)經(jīng)理人具有企業(yè)家精神，這簡直就是不可能的事。

“理想人才”的訴求實際上暴露了這位科學家出身的企業(yè)領(lǐng)導人天真的一面。他希望能有一批完美的人空降尚德，解決一切問題。而與之相對應(yīng)的苗連生在用人上最大的特點，則是直言他“不相信空降兵，只相信自己帶的兵”。

很長一段時間里，有30多個人直接向施正榮匯報工作，他時常覺得下屬聽不懂他在說什么—他們要么不懂產(chǎn)業(yè)，要么格局太窄。這種“技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的苦惱”至今仍發(fā)生在一個銷售額已近200億元、90%業(yè)務(wù)發(fā)生在國外的企業(yè)領(lǐng)導人身上，外界看來似乎有點不可思議。

施對外部職業(yè)經(jīng)理人的偏愛，已讓尚德的老人感到不滿。多年來尚德新人和老人的矛盾，國際化人才和本土人才的矛盾交織在一起，已經(jīng)在公司內(nèi)部形成了一道隔閡。“很多簡單的事情被變得很復雜，內(nèi)耗嚴重。”一位尚德離職高管說。這得到了姜宏寬的證實：“跟其他公司比，這里可能需要兩三倍的溝通成本。”姜認為，這可能會影響到人心和士氣，進而影響到?jīng)Q策和執(zhí)行力。

這導致尚德過去幾年的人才流失非常嚴重。中層員工中(大概有上千人)一直彌漫著一股怨氣。一位已在尚德工作了6年的經(jīng)理說，他最近準備跳槽了，因為那個他原以為即將晉升的職位被一名空降兵占據(jù)了。他說，這些人對尚德不會有自己那么深的感情，做不了幾年就會走的。而虎視眈眈的同行，則往往會給這些出走的老人二到三倍的薪水和更高的職位。

而尚德更為龐大的基層工人群體(有上萬人之巨)，也面臨同樣問題。去年6月，尚德基層員工的離職率從6%左右突然猛增到12%。“因為他跟企業(yè)之間沒有太大的關(guān)聯(lián)度，跟幾個老鄉(xiāng)吃個飯，第二天就可以到人家那里去上班了。”姜宏寬說，當時尚德緊急給1萬多名一線員工全部漲薪20%至30%，才把離職率降了下來。

尚德各個層面間的隔閡，有時甚至會讓其中高層都感到迷茫。“有時都不知道我們的主心骨在哪，核心信息在哪。”一位高管說。對此，施正榮并不是那種強力掃平一切的強勢領(lǐng)導人。盡管在行業(yè)里是風光的精神領(lǐng)袖，但在公司內(nèi)部，施正榮卻營造了一個非常溫和、開放的氛圍，從高管到中層對他都敢于提出異議。甚至在施正榮主持的高管會議時，也經(jīng)常是吵得一塌糊涂。對此，施正榮的保鏢亦有發(fā)言權(quán)—相比較他們此前跟過的房地產(chǎn)老板，施正榮簡直“一點架子也沒有”。這當然是優(yōu)點，但缺點是施無法在公司的思想動蕩期進行統(tǒng)一。

幾經(jīng)碰壁后，施正榮想到了自己培養(yǎng)。過去一年，尚德成立了領(lǐng)導力學院，培訓中高層的領(lǐng)導力；選拔有潛力的經(jīng)理與施正榮進行一對一對話；姜還遴選了10名中國高管，派他們前往尚德在全球的分公司感受“國際化”運營。經(jīng)過2010年的這一場“人才大檢閱”，施的思想似乎開始扭轉(zhuǎn)，他坦言這些年來在用人上總結(jié)的心得是“還是要自己培養(yǎng)”，并且已經(jīng)看到幾個“苗子”。

2010年，施正榮進行了公司內(nèi)部架構(gòu)的調(diào)整，核心是放權(quán)。向施直接匯報的由30人精簡為8人，成為所謂的“八大金剛”。同時增強生產(chǎn)、銷售等具體部門的財權(quán)，把經(jīng)營職能下放，把管理職能上移。這個過程對施正榮來說是個巨大挑戰(zhàn)—下面人不得力時他會親自出馬，盡管這又會引起職業(yè)經(jīng)理人的不滿。

施正榮意識到自己需要一個CEO，他在內(nèi)部說了很久。“這人需要一個惡人來當。”業(yè)內(nèi)人士評價說，這個CEO必須是現(xiàn)實主義者，有很強的執(zhí)行力。以實現(xiàn)施正榮理想中“尚德表現(xiàn)很儒雅，但在具體經(jīng)營上又具有侵略性”的理想狀態(tài)。這樣，施才可以實現(xiàn)他的愿望—只做董事長，經(jīng)常參加社會活動，為行業(yè)鼓與呼。

關(guān)鍵籌碼

在尚德很多高管看來，尚德的確處于一個尷尬的轉(zhuǎn)型期—過去的失誤已在財務(wù)上顯露無遺，未來的潛力還無處顯現(xiàn)。姜宏寬的預計則是未來兩三年都會持續(xù)這樣，“因為它在發(fā)展，它在轉(zhuǎn)型，它在鎮(zhèn)痛。”

但弘亞世代副總裁、資深光伏行業(yè)分析師劉文平認為，尚德已經(jīng)度過了最糟糕的時期。本質(zhì)上，它仍是當今中國最值得尊敬的新能源企業(yè)，其在品牌、戰(zhàn)略布局和國際化銷售渠道方面積累的實力，仍讓那些借機嘲笑他的同行望塵莫及。

當外界正在對尚德的不良表現(xiàn)評頭論足時，在東南亞的泰國曼谷郊外，尚德一線的銷售正在跟泰國客戶就組件銷售進行談判。“我們在樓上談，紅衫軍在樓下沖。”尚德APMEA區(qū)總裁胡惠明對《環(huán)球企業(yè)家》說。2010年8月，尚德拿下了一個高達44MW的銷售訂單，成為泰國最大太陽能電站的供貨商。

深耕新興市場，是過去5年施正榮的重要戰(zhàn)略之一，如今已成效顯著。在尚德的全球銷售架構(gòu)里，除了傳統(tǒng)重鎮(zhèn)歐洲區(qū)和北美區(qū)，施正榮還花大力氣打造了一個APMEA區(qū)(亞太中東非洲)。盡管這些區(qū)域貢獻的收入在絕大多數(shù)光伏企業(yè)那僅僅是零頭，但卻是未來全球市場的潛力所在。施正榮在2年前就撒下大量兵力，開始對這些陌生市場進行“地毯式掃蕩”。

施正榮的邏輯在于渠道為王。迄今為止全球光伏行業(yè)仍處于不愁賣的狀態(tài)(很多同行的銷售都坐在家里等客戶)，但如果傳統(tǒng)市場一旦出現(xiàn)大幅下降(意大利等市場已經(jīng)出現(xiàn)退中國貨的現(xiàn)象)，那些原來靠低成本制勝的企業(yè)將會遇到極大挑戰(zhàn)。他考慮的是，如何在大家都賣不出產(chǎn)品的時候，尚德能賣出去？答案在銷售渠道。

為此，施正榮打造了一套公認最好的國際化銷售渠道：在歐洲，尚德非常成功應(yīng)用了分銷商制度；在北美，則采用“分銷商+直接客戶”的形式，獲得了20%的市場占有率；在亞太，同樣的“分銷商+直接客戶”模式已取得27%的市場份額；在中國，則是以項目為驅(qū)動發(fā)展；在日本，通過3年前并購當?shù)仄髽I(yè)MSK，尚德已經(jīng)成為這個嚴重排外市場里份額最大的外國公司。“尚德在每個市場都找到了融入當?shù)丨h(huán)境的銷售渠道和銷售模式，這是其最成功之處。”劉文平說。這讓尚德對傳統(tǒng)歐洲市場的依賴度只有70%左右，低于行業(yè)平均水平近20個點，而施正榮希望不久之后能降到50%。

目前，尚德的亞太區(qū)銷售團隊已經(jīng)達到50多人之巨；2011年，施正榮給亞太區(qū)下達的銷售目標是400MW，這在很多同行眼里簡直是天文數(shù)字。“對亞太市場我們還停留在寫報告階段，人手不到10個。”一家直接競爭對手的東南亞區(qū)銷售感嘆說，尚德在新興市場已遠遠把同行拋在身后。

對新興市場，施正榮采用了華為式的“掃街”和“種地”。他要求銷售員“貼上去”常駐當?shù)?甚至敘利亞等幾乎難以想到的新市場都有專人把守)，將尚德在歐洲的成功經(jīng)驗加以復制—專注于當?shù)氐暮诵捻椖�，想方設(shè)法拿下，在當?shù)匦纬删薮蟮挠绊懥�。在歐洲，他們用此方法花了兩年時間從First Solar手里拿下了法國電力；在韓國，他們同樣花了3年時間攻下了韓國電力。而此次進軍泰國市場，尚德則更是拿下了泰國最大的煉油公司之一邦乍石油公司(Bangchak Petroleum Public)。

在同行看來，新興市場花力氣很大，利潤卻不多，在商業(yè)上并不劃算。但在尚德的銷售員眼里，晚進去半年的感覺卻是完全不一樣。比如在泰國項目上，尚德與泰國電力局甚至已經(jīng)熟到可以讓其直接從電腦里拷貝經(jīng)簽約的項目清單。這對后來者而言是難以逾越的門檻。

施正榮的另一張王牌是3年前他提前布局的環(huán)球太陽能基金(Global Solar Fund)，這個設(shè)立在避稅天堂盧森堡的基金投資3億歐元，目前具有完整開發(fā)權(quán)的電站項目已達240 兆瓦。在尚德最新的財報中，該基金為尚德貢獻了高達2.5億美元的利潤，成為尚德目前高成本、低利潤財務(wù)窘境下的唯一新增長點。

當海外光伏電站投資在2011年成為熱門時(參見www.gemag.com.cn《買入太陽能電站》)，施正榮提前3年布局的GSF讓同行大為嘆服。當時施正榮就在考慮“市場要是疲軟了怎么辦”，他想到要創(chuàng)造市場，最直接的是收購電站項目工程公司，但這樣尚德就成為客戶的競爭對手。“我又想，那做幕后英雄，做投資者，這樣我可以拿到更多的電站，然后工程讓客戶去做，這不是雙贏嗎？”施正榮向《環(huán)球企業(yè)家》回憶。

GSF基金在起初并不被華爾街和尚德內(nèi)部看好，為此施正榮承受了將近3年的“委屈”，有時聽到一些中層干部的異議時，一貫溫和的施正榮也會拋出一句“你要想有所建樹，你最好裝聾裝啞”的狠話。

去年年底，眼見GSF開始收獲，施正榮跟他們的團隊認真討論了尚德的未來。“長遠來看，尚德可能會成為一個能源公司。”姜宏寬說。而施正榮則表示，GSF既是財務(wù)投資，也是戰(zhàn)略投資。

回顧十年，施正榮在戰(zhàn)略布局上成功和失敗幾乎各占一半，而這些看似兩級分化的結(jié)果均來自于施優(yōu)缺點異常分明的性格，就像他最喜歡的《劇院魅影》的男主角一樣。在2010年尚德的年會上，施正榮帶上那個只露出半邊臉的白色面具，演唱了這部著名歌劇的片段。

“我從來沒有因為外面的光環(huán)就覺得自己很了不起，這一點跟十年前的我沒有任何改變。”施正榮說：“尚德走到今天，讓我知道了什么叫天時、地利、人和，什么叫同甘共苦，什么叫任重道遠，以前讀書的時候可能只是明白，但現(xiàn)在的感覺則是—入骨三分。”他把重音放在了最后四個字上。