出貨量已成全球第一的無錫尚德，仍陷毛利率低下的窘境。在堅持做最專業(yè)的電池制造商與全產(chǎn)業(yè)鏈突圍之間，施正榮面臨痛苦選擇

連日奔波，施正榮感冒了，鼻頭有點紅，上嘴唇腫了一小塊。

北京時間3月9日，尚德在美國發(fā)布2010年財報。參加完電話會議后，3月10日深夜他從美國匆匆回到上海。我們見面的當(dāng)天上午(3月11日)，他在陪國家開發(fā)銀行的客人。

2010年，尚德光伏組件出貨量達到1.5吉瓦(1吉瓦=1000兆瓦)，產(chǎn)能突破1.8吉瓦，以出貨量計算，已超過美國第一太陽能公司(First Solar)，成為真正的世界第一。不過，這個第一有些沉重。根據(jù)尚德電力控股有限公司(STP.NYSE，下稱“尚德電力”)2010年財報，尚德電力歸屬于普通股股東凈利潤為2.623億美元，但主要來自投資收益。有分析師推測其主營業(yè)務(wù)利潤可能為負(fù)值。

毛利率偏低一直是尚德的痛點，此外，能大幅提升晶硅電池轉(zhuǎn)化效率的冥王星技術(shù)尚難量產(chǎn)；又被迫關(guān)停了上海薄膜太陽能生產(chǎn)線。有業(yè)內(nèi)人士指出，這家曾拉動了中國光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的龍頭企業(yè)，已面臨“落伍”的風(fēng)險。

施說話直來直去，不會遮掩他的自尊與自信。他在美國被視為“綠色英雄”、“太陽神”，回到國內(nèi)卻貼上“落伍”的標(biāo)簽，這讓他難以接受。他認(rèn)為，“有些問題”確實存在，而“有些評價”是對尚德戰(zhàn)略的誤讀，尚德正處在轉(zhuǎn)型的攻關(guān)時刻。他放言，“這個產(chǎn)業(yè)還太幼小了，有些爭論五年后見分曉，關(guān)鍵是，誰能活到五年后。”

2011年是尚德創(chuàng)業(yè)十年，也是中國光伏產(chǎn)業(yè)真正開啟的十年，同時還是施正榮從科學(xué)家變身為企業(yè)家的十年。站在公司、行業(yè)、個人三個十年的交匯點，施正榮正在思考“十年”這個命題，“任正非就是在華為十年的時候做了很大的變革。”

盈利懸疑

尚德電力年報中投資人關(guān)注的焦點，是一支叫做環(huán)球太陽能的基金(Global Solar Fund，以下簡稱GSF)，正是它給尚德帶來了2.5億美元的非現(xiàn)金收益。

GSF于2008年2月在盧森堡成立，投資目標(biāo)是太陽能發(fā)電項目。目前主要市場在意大利。尚德電力投資了基金總額的86%，施正榮控股的Best(Regent)Asia Group持有10.67%股份，余下的股份由基金管理層持有。

自2009年以來，大量資金涌入光伏電站工程，其中有賽維LDK、天合光能等光伏產(chǎn)業(yè)鏈上的民營企業(yè)，也有國電集團、中國節(jié)能集團等“中字頭”企業(yè)。這是一種商業(yè)模式復(fù)雜、收益率穩(wěn)定的投資，在金融危機之前，游戲中的玩家以歐洲的養(yǎng)老基金和大型企業(yè)為主。

施正榮解釋，成立GSF的原因之一是基金管理團隊熟悉該業(yè)務(wù)，通過他們不僅能拿到項目，而且對方了解相關(guān)的法務(wù)、開發(fā)、環(huán)保、財務(wù)模型、融資等。“這個體系很難理解，所以我投資讓別人管理，請專業(yè)的人做專業(yè)的事。”

GSF從2009年開始做項目，目前已完成105兆瓦，正在建的有45兆瓦，還剩下95兆瓦沒有開發(fā)。在2010年第四季度，GSF完成了95兆瓦光伏工程項目。按照投資比例，確認(rèn)了2.5億美元投資收益。

這筆收益令尚德全年財報增色不少。2010年前三季度，無錫尚德凈虧損為9755.6萬美元，主要原因在于2010年第二季度虧損了1.74億美元。它在二季度關(guān)閉了薄膜電池生產(chǎn)線，產(chǎn)生了5000萬-5500萬美元的費用。由于投資硅片生產(chǎn)商江蘇順達有限公司經(jīng)營不利，還產(chǎn)生了計提特殊預(yù)付款1.06億-1.26億美元。此外，2010年尚德還有近1億美元的匯率損失。這些損失合計近2.7億美元，恰與GSF的基金增值接近。

由于是投資增值，尚德并沒有從中拿到現(xiàn)金。在財報發(fā)布電話會議上，Wells Fargo公司的分析師SamSam曾問及對此項目的投資回報率如何假設(shè)？如果遭遇意大利政府削減光伏補貼，一系列光伏工程是否會被重新評估收益？施正榮的答復(fù)是只要在2010年12月31日前完成的項目，2011年6月份之前都會享受2010年上網(wǎng)電價。

尚德電力投資GSF中并非單純出于財務(wù)目的，GSF所投資的電站采購光伏組件，每次雖然也需要三個供應(yīng)商參與投標(biāo)，但中標(biāo)的全部是尚德自己。施正榮也認(rèn)為通過這種方式可以擴展組件產(chǎn)品的銷售，尤其是在市場疲軟的時候。

這就涉及到關(guān)聯(lián)交易的問題，尚德電力投資者關(guān)系經(jīng)理王海耕介紹，基金為此設(shè)立了特殊的條款，尚德與施正榮本人都不參與管理。從法律上來說，基金增值部分與銷售組件的利潤都可以記入財務(wù)報表。

“為了完全符合會計法的要求，我們反反復(fù)復(fù)進行了討論。”施正榮向沙發(fā)上靠了一下，“不是三言兩語能講清楚的。”

上游“失血”

缺失的上游，一直是尚德的一大軟肋。

在美國上市的11家中國光伏企業(yè)里，尚德電力與英利綠色能源、天合光能號稱市值三巨頭。但2010年尚德綜合毛利率只有17.4%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于另外兩家。實際上，第二季度尚德電力的毛利率在11家排名倒數(shù)第三，第三季度則處于墊底位置。

光伏組件產(chǎn)業(yè)鏈可分為太陽能級晶硅提煉、硅錠鑄造、硅片切割、光伏電池制造、光伏組件封裝和光伏系統(tǒng)整合六大環(huán)節(jié)。11家公司中，英利的戰(zhàn)線最長，幾乎從頭做到尾，而尚德的最短，它的多晶硅和硅片等原材料主要通過和上游供貨商簽訂長期協(xié)議來保障。

根據(jù)全球知名光伏行業(yè)研究咨詢機構(gòu)IHSiSuppli的數(shù)據(jù)，2011年第一季度，晶硅和硅片生產(chǎn)商的毛利率分別為50.8%和21.8%；但電池生產(chǎn)商毛利率為―9%。

王海耕算了一筆賬，在2010年第三季度，尚德與天合毛利率差距在12%左右，以1.7美元/瓦的售價計算，約等于少賺了0.2美元，而這0.2美元天合完全依靠產(chǎn)業(yè)鏈上游獲得。在去年三季度時，尚德去市場購切片的成本在0.85美元/瓦左右，自己做切片大概是65美分，中間差距也正好是20美分。

“你說去年這個錢都讓誰給賺去了？多晶硅的價格還好，賺錢最多的就是拉棒和切片。”施正榮有點激動。

光伏產(chǎn)業(yè)是否要走垂直整合之路，業(yè)內(nèi)素有爭論，施曾對此持保留態(tài)度。他希望做“最專業(yè)的電池及組件制造商”。

但就在尚德猶豫時，多家光伏企業(yè)都已延著產(chǎn)業(yè)鏈以驚人速度向上游狂奔，不用說英利與天合，林洋新能源、晶科能源等都有明確的向上游移動計劃。與此同時，上游原料商也在向下游滲透，例如昱輝陽光和大全新能源。比較激進的是江西賽維，2010年8月它在安徽合肥增設(shè)了光伏電池和光伏組件生產(chǎn)廠。

尚德對此行動遲緩，原因之一或許正是其起步早，與供應(yīng)商建立了比較穩(wěn)固的關(guān)系，這本來是創(chuàng)業(yè)期的最大優(yōu)勢，隨著市場變化卻可能成為負(fù)累。尚德要和原材料供應(yīng)商簽訂長期供貨合同，為了能激勵供貨商，有時會給予對方尚德的認(rèn)購權(quán)證。而給這些認(rèn)購權(quán)證和期權(quán)授權(quán)也會計入營業(yè)支出。尚德的營業(yè)支出占比一直很高，在70%-80%左右。

受現(xiàn)實狀況沖擊，施正榮也承認(rèn)，“從長遠(yuǎn)看，這個產(chǎn)業(yè)是不是一定要垂直整合還需要討論。但最近看來產(chǎn)業(yè)鏈沒有達到我想象的成熟階段，利潤會在鏈條上蕩來蕩去，必須迅速做調(diào)整，做一點整合還是有必要的。”

在金融危機期間，施正榮也曾嘗試進入上游。2008年5月，尚德以9890萬美元，從私募股權(quán)投資基金英聯(lián)(Actis)和偉俊(Waichun)手中收購了它們所持有的江蘇順大控股的股份。順大控股成立于2003年，生產(chǎn)單晶硅棒并制造切片。

這一投資，當(dāng)時被視為“抄底”的成功之舉。不過，順大管理混亂，資金鏈緊張，令尚德為之頭痛，目前尚德仍持有其18%左右的股份。順大創(chuàng)始人倪云達以經(jīng)營箱包起家，其對光伏產(chǎn)業(yè)雄心勃勃。據(jù)說倪曾對施正榮說：我來做光伏產(chǎn)業(yè)的中石油(意指供應(yīng)原料)，你就做中石化(意指加工)。

“老倪這個人不按照規(guī)矩辦事，不尊重董事會決議，影響了企業(yè)發(fā)展。”一位接近施正榮的人士說，“施博士比較容易相信人，這是他的優(yōu)點，也是缺點。”

目前尚德將對硅片投資的重心，轉(zhuǎn)移到2010年年底成立的榮德新能源上。榮德新能源前身為輝煌硅能源，位于施正榮的老家江蘇省揚中市。“榮德”兩字，就分別取自施正榮和尚德的名字。

輝煌硅能源2007年由香港輝煌硅科技有限公司、尚德、環(huán)太硅科技三家共同出資建立。環(huán)太硅科技創(chuàng)業(yè)過程曾得到施正榮大力幫助，然而，隨著公司成長，它不愿意再躲在尚德的身影背后，找到了新的合資伙伴―美國硅料巨頭MEMC。與尚德則因理念不同，在2010年6月正式分家，尚德拿走了一部分產(chǎn)能。

按照尚德的規(guī)劃，到2011年年終組件產(chǎn)能要達到2.4吉瓦，切片產(chǎn)能做到1.2吉瓦，也就是說，自產(chǎn)切片保持在一半的供應(yīng)量。“我們把切片投資視作一種對沖，”王海耕說，“如果市場非常旺，切片不好買，至少我們自己有一部分，如果市場不太好，可能還是從外面買合算。”

但施正榮并不打算向上游走得太遠(yuǎn)，不會涉足多晶硅。“這個觀點我始終沒變，多晶硅就應(yīng)該放到國外去做，中國除了西部地區(qū)外，與國外相比根本不具備優(yōu)勢，發(fā)展多晶硅不是長久的模式。”

王牌在哪？

光伏電池和光伏組件，是尚德最具優(yōu)勢的核心，在此領(lǐng)域，它也面臨挑戰(zhàn)。

2007年5月，尚德曾在浦江高科技園投資了非晶硅薄膜電池生產(chǎn)線。但在2008年多個公開場合，施正榮都表示看淡薄膜太陽能前景，到2010年8月，尚德又關(guān)停了晶硅薄膜生產(chǎn)，原廠改為晶硅生產(chǎn)基地。為何會出現(xiàn)這樣的搖擺？

施正榮解釋，他所謂的看淡，是指不看好薄膜應(yīng)用在大規(guī)模發(fā)電上，因為其轉(zhuǎn)化率太低。而他進入此領(lǐng)域，是看重了薄膜在建筑材料方面的市場空間，例如安裝在玻璃上，而現(xiàn)在看來后者市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有打開。另外，金融風(fēng)暴中，多晶硅價格大跌，硅晶電池更具有成本優(yōu)勢。

薄膜電池有多種技術(shù)方向，例如碲化鎘、硅基薄膜、銅銦鎵硒(CIGS)等。First Solar采用的是第一種，而尚德等多數(shù)中國企業(yè)采用的是第二種。

使用這種技術(shù)的企業(yè)，通常采購全球最大非晶硅薄膜設(shè)備供應(yīng)商美國應(yīng)用材料公司的設(shè)備。就在2010年7月，美國應(yīng)用材料公司宣布退出薄膜硅太陽能電池設(shè)備業(yè)務(wù)，這對其客戶而言，無疑釜底抽薪。

一位技術(shù)專家曾告知本刊，應(yīng)用材料公司的這種設(shè)備成本高，調(diào)試?yán)щy，大面積鍍膜均勻性上有欠缺。尚德的薄膜生產(chǎn)線2010年產(chǎn)量不過20兆瓦，幾乎可以忽略不計。

投資者對尚德的一個期待是，冥王星技術(shù)盡快量產(chǎn)。尚德早在3年前就提出這一計劃，據(jù)說，轉(zhuǎn)化率分別達到了17.5%(多晶硅)和19.5%(單晶硅)，超過平均轉(zhuǎn)化率1.5%，而且仍在不斷提升，施正榮介紹技術(shù)上可能性會達到23%。只是在2010年，冥王星的出貨量不過60兆瓦左右，仍屬實驗性質(zhì)。

“技術(shù)攻關(guān)的速度已經(jīng)比我預(yù)想的要快了。”施正榮說，“這涉及到大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)備開發(fā)，那些從市場上買不到的設(shè)備，我們要自己設(shè)計。”

略顯尷尬的是，施正榮的老對手，英利的“熊貓”高效電池組件已提前量產(chǎn)，準(zhǔn)備在保定總部建設(shè)年產(chǎn)能為300兆瓦的單晶完整產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)線，規(guī)�；�生產(chǎn)后，電池平均轉(zhuǎn)換效率至少達到18.5%。

施正榮笑稱還沒見過“熊貓”的產(chǎn)品，“不知道這是否一個可持續(xù)的高效技術(shù)。”他說今年冥王星產(chǎn)量也會大幅提高。

尚德手中的王牌之一，依然是傲視全球的出貨量。從2010年第二季度起，尚德出貨量已成為全球第一，且一直維持高速的增長，這也意味著高市場占有率。

他認(rèn)為出貨量可以彌補低毛利率的短板。“這是一個規(guī)模產(chǎn)業(yè)，而不是一個高毛利產(chǎn)業(yè)，一定要達到規(guī)模效益才能生存。”他停了一下，“你看看富士康的毛利水平就知道了。實際上，這個行業(yè)與代工業(yè)還是有可比性的。”

[訪談]

施正榮：“我要給自己減負(fù)”

“創(chuàng)業(yè)十年，對任何公司都是一個坎，而且我們?nèi)ツ赇N售已經(jīng)突破200億元，不能用小公司的眼光看自己了。”施正榮說。

在他看來，“硬材還要軟材捆”，對人才素質(zhì)的要求，管理架構(gòu)的調(diào)整，甚至比提升盈利更迫切。

“過去很多員工一起和我出來創(chuàng)業(yè)，天天都能見面，經(jīng)常溝通，隨時談心，現(xiàn)在不行了，有人約我聊五分鐘，但就是擠不出時間。”他匆匆咽下一粒感冒藥，“而且尚德又請來了許多空降兵，會與創(chuàng)業(yè)團隊有磨合的問題。”有人因此抱怨，尚德發(fā)展的平臺不夠了，施正榮已經(jīng)聽不到大家的聲音了，“這都無法避免。”

一位離職的尚德員工告知本刊，尚德有“過度國際化”的趨勢，許多高層來自世界500強公司，而中層基本是本地招募的，“兩者之間有一個斷層，這是它要補的功課。”

施正榮確實忙，他三分之一以上的時間，要用于社會活動。過去六個月里，他兩次參加克林頓的晚宴，也是許多美國和歐洲政要的常客。在許多論壇上，他都被視為中國新一代企業(yè)家的代表。施有濃重的知識分子家國情懷，他沒有拒絕這一角色。

“中國光伏產(chǎn)業(yè)能發(fā)展起來不能離開尚德的貢獻？從這個角度，我感到幸運、驕傲。”他提高了聲音，“尚德或我本人，有時去代表中國的這個產(chǎn)業(yè)，代表中國制造在世界的新形象，也是責(zé)無旁貸。”

只不過，他目前CEO與董事長一肩挑，具體運營也親自負(fù)責(zé)，難免分身乏術(shù)。他也意識到這一點，現(xiàn)在開始控制海外出差的節(jié)奏，“覺得出差也蠻累的。”

2010年年中，尚德進行了一次組織架構(gòu)調(diào)整，將業(yè)務(wù)條線清晰化、流程化。調(diào)整前，直接向施匯報的人有15個，調(diào)整后變成了5個。“我要給自己減負(fù)。”

當(dāng)然，理想的方案是找到一位CEO，他說自己正在考慮這事，最好是內(nèi)部培養(yǎng)。

“不過，難呀，我們花了一年才找到一個新CFO，還是從美國找來的。”