南孚的主營產(chǎn)品電池屬于快速消費(fèi)品，注定了其產(chǎn)品線長、周轉(zhuǎn)周期短、渠道的鏈條短而覆蓋面寬。如果不能對客戶、銷量、貨款回籠等嚴(yán)密監(jiān)控，賬面就會出現(xiàn)一大堆問題。此外，生產(chǎn)上從投料到成品出廠整個過程大概只要十幾天，這十幾天內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)、庫存等管理不當(dāng)?shù)脑挘�就會在資金占用等方面出現(xiàn)問題。

從福州坐汽車，越過無數(shù)隧道，在曲折的山路上顛簸3個小時后，即可到達(dá)福建省南平，很難想象占據(jù)中國電池60%市場份額業(yè)的南孚電池有限公司（以下簡稱“ 南孚”）就在這個風(fēng)景秀麗、交通不便的小城市里。這家原本的集體制小企業(yè)，如今年銷售額13億元，發(fā)展速度一騎絕塵，每年以20%以上的速度成長。

生意越做越大，帶來的必然是內(nèi)部組織和外部合作伙伴的擴(kuò)大，管理問題也隨之出現(xiàn)。南孚總經(jīng)理丁曦明至今還記得這些當(dāng)初讓他頭痛的事“獎金回籠的時候，應(yīng)該是他還給我的錢，我卻記到別的客戶頭上。有時候供貨也會出現(xiàn)問題，這個客戶向我要的貨卻被發(fā)到別的客戶那里。而且年終跟財務(wù)對總賬經(jīng)常對不起來。”各部門都有自己難念的經(jīng)。南孚生產(chǎn)運(yùn)營部經(jīng)理陳熙安徽遇到的問題則是：生產(chǎn)與采購計劃相脫節(jié)、用料變化與領(lǐng)料脫鉤，生產(chǎn)調(diào)度上的救火之舉和緊急采購時有發(fā)生。

管理之手的延伸

有著一個陽剛名字的漂亮女孩高雪松在北京加能電池銷售中心（以下簡稱“加能”）主管訂貨和出納，身為南孚華北總代理的加能靠南孚起家，與之合作已近10年，銷售額的80%都來自南孚，2006年其南孚電池的銷售額約在5000萬元左右。由于將南孚電池經(jīng)營得很成功，其他牌子也紛紛找上門來。

高雪松明顯地感覺到與其他供貨商相比，南孚的訂貨速度很快，而且不管是訂貨、送貨，還是訂貨之后的開發(fā)票等事情，程序都清楚明了。發(fā)出訂單后的第二天就能收到貨，每年在對賬上也沒有出過大紕漏。而其他品牌一般送貨至少需要兩天，而且時常會出現(xiàn)某些產(chǎn)品缺貨，幾天后才能補(bǔ)齊。一次，高雪松在給某品牌發(fā)出訂單幾天后還沒收到貨后打電話詢問，對方說根本就沒收到訂單。這樣的事在南孚身上卻鮮有發(fā)生。

南孚電池駐北京辦事處的安洋對此做出了解釋“在收到訂單后，我們就將其輸入系統(tǒng)發(fā)回總部。如果客戶信用沒什么問題，通常第二天就可以發(fā)貨。當(dāng)客戶打電話詢問發(fā)貨情況時，從系統(tǒng)里我們就可以看到這份訂單的進(jìn)程，是已經(jīng)審批完了呢，還是剛從物流公司發(fā)出。”

安洋口中的“系統(tǒng)”指的就是南孚啟用的用友ERP系統(tǒng)。

2002年，南孚的渠道體系發(fā)生了較大的變化，沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場也直接從南孚進(jìn)貨，由于這些大超市的連鎖店遍布全國，無形中南孚就等于多出了很多個客戶。如今南孚的銷售網(wǎng)絡(luò)直到村一級，形成了縱深很長的銷售鏈，既有代理商，也有自己直接控制的客戶，大大小小加起來如今有300萬家。南孚希望對眾多批發(fā)商直接控制，以免層級過多，而且要對代理商的下一級銷量也要了然于胸，以掌握代理商信用、控制壞賬風(fēng)險。

這樣的工作顯然是人工記錄難以勝任的，于是在2002年，面對供應(yīng)商管理等諸多挑戰(zhàn)，南孚引入了用友的ERP軟件中的存貨、采購，銷售，財務(wù)四大塊。之前南孚曾先后幾次上馬過其他軟件商的財務(wù)、生產(chǎn)制造等系統(tǒng)，但均無功而返，選擇用友也只是抱著嘗試的心態(tài)，當(dāng)時投入不過20多萬元。

南孚總部對經(jīng)銷商的管理只到二級批發(fā)商這一層，雖然三級以下由區(qū)域經(jīng)理直接聯(lián)系，但其數(shù)據(jù)會直接匯總到上一級批發(fā)商，像沃爾瑪、家樂福這些大超市的每個店面的數(shù)據(jù)也都直接在南孚的掌握中。現(xiàn)在南孚也在擴(kuò)大管理網(wǎng)絡(luò)，向下延伸，希望伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級或者像華西村這樣的村里面。

“今天我只要一打開計算機(jī)，我就可以知道全國整體的庫存量有多大，這個月的銷量有多少，然后根據(jù)曲線圖就可以安排下個月或下星期的生產(chǎn)”，丁曦明說。原來銷售部門只是在報表的時候才能看到銷售數(shù)據(jù)，現(xiàn)在每天能會有銷售日報。每天的發(fā)貨量、經(jīng)銷商的走貨量反饋回來，再跟第三方調(diào)查公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行比對后，南孚就能分析出市場占有率的變化、市場趨勢、每個品種在每個地區(qū)的走向，據(jù)此及時調(diào)整。

原先僅數(shù)據(jù)采集的周期就很長，分析結(jié)果出來后很有可能都過時了，對市場就會形成誤判。從了解終端的銷售情況，到?jīng)Q定下料去生產(chǎn)，這個周期原來至少需要兩個月，而現(xiàn)在大約一個星期就夠了。

“這幾年南孚做ERP由難到易。原來各部門不提需求，現(xiàn)在拼命提。而且不僅涉及到南孚自己內(nèi)部的業(yè)務(wù)本身，還開始把手直接伸向經(jīng)銷商和供應(yīng)商。”廖江輝指的是，原本客戶訂貨都是發(fā)傳真，由南孚的工作人員錄入到系統(tǒng)內(nèi)下達(dá)訂單，現(xiàn)在南孚向一些資質(zhì)較優(yōu)的供應(yīng)商直接開放端口，讓他們直接在南孚的系統(tǒng)內(nèi)操作。