南孚的主營(yíng)產(chǎn)品電池屬于快速消費(fèi)品，注定了其產(chǎn)品線長(zhǎng)、周轉(zhuǎn)周期短、渠道的鏈條短而覆蓋面寬。如果不能對(duì)客戶、銷量、貨款回籠等嚴(yán)密監(jiān)控，賬面就會(huì)出現(xiàn)一大堆問(wèn)題。此外，生產(chǎn)上從投料到成品出廠整個(gè)過(guò)程大概只要十幾天，這十幾天內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)、庫(kù)存等管理不當(dāng)?shù)脑�，就�?huì)在資金占用等方面出現(xiàn)問(wèn)題。

從福州坐汽車，越過(guò)無(wú)數(shù)隧道，在曲折的山路上顛簸3個(gè)小時(shí)后，即可到達(dá)福建省南平，很難想象占據(jù)中國(guó)電池60%市場(chǎng)份額業(yè)的南孚電池有限公司（以下簡(jiǎn)稱“ 南孚”）就在這個(gè)風(fēng)景秀麗、交通不便的小城市里。這家原本的集體制小企業(yè)，如今年銷售額13億元，發(fā)展速度一騎絕塵，每年以20%以上的速度成長(zhǎng)。

生意越做越大，帶來(lái)的必然是內(nèi)部組織和外部合作伙伴的擴(kuò)大，管理問(wèn)題也隨之出現(xiàn)。南孚總經(jīng)理丁曦明至今還記得這些當(dāng)初讓他頭痛的事“獎(jiǎng)金回籠的時(shí)候，應(yīng)該是他還給我的錢，我卻記到別的客戶頭上。有時(shí)候供貨也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，這個(gè)客戶向我要的貨卻被發(fā)到別的客戶那里。而且年終跟財(cái)務(wù)對(duì)總賬經(jīng)常對(duì)不起來(lái)。”各部門都有自己難念的經(jīng)。南孚生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理陳熙安徽遇到的問(wèn)題則是：生產(chǎn)與采購(gòu)計(jì)劃相脫節(jié)、用料變化與領(lǐng)料脫鉤，生產(chǎn)調(diào)度上的救火之舉和緊急采購(gòu)時(shí)有發(fā)生。

管理之手的延伸

有著一個(gè)陽(yáng)剛名字的漂亮女孩高雪松在北京加能電池銷售中心（以下簡(jiǎn)稱“加能”）主管訂貨和出納，身為南孚華北總代理的加能靠南孚起家，與之合作已近10年，銷售額的80%都來(lái)自南孚，2006年其南孚電池的銷售額約在5000萬(wàn)元左右。由于將南孚電池經(jīng)營(yíng)得很成功，其他牌子也紛紛找上門來(lái)。

高雪松明顯地感覺(jué)到與其他供貨商相比，南孚的訂貨速度很快，而且不管是訂貨、送貨，還是訂貨之后的開(kāi)發(fā)票等事情，程序都清楚明了。發(fā)出訂單后的第二天就能收到貨，每年在對(duì)賬上也沒(méi)有出過(guò)大紕漏。而其他品牌一般送貨至少需要兩天，而且時(shí)常會(huì)出現(xiàn)某些產(chǎn)品缺貨，幾天后才能補(bǔ)齊。一次，高雪松在給某品牌發(fā)出訂單幾天后還沒(méi)收到貨后打電話詢問(wèn)，對(duì)方說(shuō)根本就沒(méi)收到訂單。這樣的事在南孚身上卻鮮有發(fā)生。

南孚電池駐北京辦事處的安洋對(duì)此做出了解釋“在收到訂單后，我們就將其輸入系統(tǒng)發(fā)回總部。如果客戶信用沒(méi)什么問(wèn)題，通常第二天就可以發(fā)貨。當(dāng)客戶打電話詢問(wèn)發(fā)貨情況時(shí)，從系統(tǒng)里我們就可以看到這份訂單的進(jìn)程，是已經(jīng)審批完了呢，還是剛從物流公司發(fā)出。”

安洋口中的“系統(tǒng)”指的就是南孚啟用的用友ERP系統(tǒng)。

2002年，南孚的渠道體系發(fā)生了較大的變化，沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的大賣場(chǎng)也直接從南孚進(jìn)貨，由于這些大超市的連鎖店遍布全國(guó)，無(wú)形中南孚就等于多出了很多個(gè)客戶。如今南孚的銷售網(wǎng)絡(luò)直到村一級(jí)，形成了縱深很長(zhǎng)的銷售鏈，既有代理商，也有自己直接控制的客戶，大大小小加起來(lái)如今有300萬(wàn)家。南孚希望對(duì)眾多批發(fā)商直接控制，以免層級(jí)過(guò)多，而且要對(duì)代理商的下一級(jí)銷量也要了然于胸，以掌握代理商信用、控制壞賬風(fēng)險(xiǎn)。

這樣的工作顯然是人工記錄難以勝任的，于是在2002年，面對(duì)供應(yīng)商管理等諸多挑戰(zhàn)，南孚引入了用友的ERP軟件中的存貨、采購(gòu)，銷售，財(cái)務(wù)四大塊。之前南孚曾先后幾次上馬過(guò)其他軟件商的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)制造等系統(tǒng)，但均無(wú)功而返，選擇用友也只是抱著嘗試的心態(tài)，當(dāng)時(shí)投入不過(guò)20多萬(wàn)元。

南孚總部對(duì)經(jīng)銷商的管理只到二級(jí)批發(fā)商這一層，雖然三級(jí)以下由區(qū)域經(jīng)理直接聯(lián)系，但其數(shù)據(jù)會(huì)直接匯總到上一級(jí)批發(fā)商，像沃爾瑪、家樂(lè)福這些大超市的每個(gè)店面的數(shù)據(jù)也都直接在南孚的掌握中。現(xiàn)在南孚也在擴(kuò)大管理網(wǎng)絡(luò)，向下延伸，希望伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)或者像華西村這樣的村里面。

“今天我只要一打開(kāi)計(jì)算機(jī)，我就可以知道全國(guó)整體的庫(kù)存量有多大，這個(gè)月的銷量有多少，然后根據(jù)曲線圖就可以安排下個(gè)月或下星期的生產(chǎn)”，丁曦明說(shuō)。原來(lái)銷售部門只是在報(bào)表的時(shí)候才能看到銷售數(shù)據(jù)，現(xiàn)在每天能會(huì)有銷售日?qǐng)?bào)。每天的發(fā)貨量、經(jīng)銷商的走貨量反饋回來(lái)，再跟第三方調(diào)查公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)后，南孚就能分析出市場(chǎng)占有率的變化、市場(chǎng)趨勢(shì)、每個(gè)品種在每個(gè)地區(qū)的走向，據(jù)此及時(shí)調(diào)整。

原先僅數(shù)據(jù)采集的周期就很長(zhǎng)，分析結(jié)果出來(lái)后很有可能都過(guò)時(shí)了，對(duì)市場(chǎng)就會(huì)形成誤判。從了解終端的銷售情況，到?jīng)Q定下料去生產(chǎn)，這個(gè)周期原來(lái)至少需要兩個(gè)月，而現(xiàn)在大約一個(gè)星期就夠了。

“這幾年南孚做ERP由難到易。原來(lái)各部門不提需求，現(xiàn)在拼命提。而且不僅涉及到南孚自己內(nèi)部的業(yè)務(wù)本身，還開(kāi)始把手直接伸向經(jīng)銷商和供應(yīng)商。”廖江輝指的是，原本客戶訂貨都是發(fā)傳真，由南孚的工作人員錄入到系統(tǒng)內(nèi)下達(dá)訂單，現(xiàn)在南孚向一些資質(zhì)較優(yōu)的供應(yīng)商直接開(kāi)放端口，讓他們直接在南孚的系統(tǒng)內(nèi)操作。