比亞迪的低成本創(chuàng)新展現(xiàn)出獨特的競爭力，豐田汽車未來的戰(zhàn)略核心——Prius雙模汽車——可能因比亞迪的出現(xiàn)而瓦解

過去幾年，比亞迪公司是全球熱議最多的中國企業(yè)。它以低成本創(chuàng)新策略在多個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了突破，盡管其自身實力仍微小，但其汽車充電電池業(yè)務(wù)備受美國汽車界關(guān)注，它的成本足夠商業(yè)化了。豐田汽車未來的戰(zhàn)略核心——Prius雙模汽車——可能因比亞迪的出現(xiàn)而瓦解。如果通用汽車、福特汽車或任何歐洲汽車制造商與比亞迪合作，這會成為拯救美國汽車業(yè)的希望嗎？

在中國，越來越多的傳統(tǒng)制造型企業(yè)正意欲借助國內(nèi)龐大的市場實現(xiàn)公司價值的飛躍。它們會效仿比亞迪模式，在低成本創(chuàng)新方面展現(xiàn)獨特的競爭力。而越來越多的商業(yè)案例也表明，歐美廠商表現(xiàn)出強烈的愿望，與中國低成本創(chuàng)新型公司展開合作，從而在商業(yè)模式創(chuàng)新方面找到新思路，就像蘋果公司所做的那樣？

我由此斷定：因為越來越多的“比亞迪”出現(xiàn)，對于像豐田汽車一樣的日本制造商而言，未來難料。

成本囚徒

50多年來，汽車制造業(yè)有一條通向成功道路的必然法則——精益生產(chǎn)（Lean Production）。它強調(diào)生產(chǎn)效率與成本，徹底杜絕浪費的思想。彼得-德魯克（Peter F. Drucker）將汽車業(yè)形容為“工業(yè)中的工業(yè)”。這樣，精益生產(chǎn)方式在各類制造業(yè)中傳播開來，而它的發(fā)明者——日本豐田汽車公司——則被奉為制造業(yè)的楷模。盡管自20世紀(jì)90年代以來日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，但“豐田生產(chǎn)方式”卻不容置疑。

然而世事難料，在宣布了全球汽車業(yè)最大規(guī)模的產(chǎn)品召回之后，豐田汽車與“日本制造”一道，開始受到質(zhì)疑。短期看，危機還沒有蔓延到精益生產(chǎn)方式，人們還只是認(rèn)為“豐田危機”是供應(yīng)商和豐田公司之間的問題，這是個別現(xiàn)象。

毋庸置疑，關(guān)于汽車工業(yè)的新商業(yè)模式，豐田“精益生產(chǎn)方式”給不出任何答案。甚至，它對于生產(chǎn)效率與成本的過度關(guān)注，幾乎成為汽車制造商價值創(chuàng)新的絆腳石。難道，汽車工業(yè)就此不再是“工業(yè)中的工業(yè)”嗎？

豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda，1894~1952）曾指出：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個必要的零部件‘非常準(zhǔn)時’（Just in Timc）地集中到裝配線上。”所謂“非常準(zhǔn)時”，就是“把必要的東西，在必要的時候，能準(zhǔn)備好必要的數(shù)量”的狀態(tài)。為了創(chuàng)造出這樣兩種狀態(tài)，豐田汽車公司最大限度地削減過剩設(shè)備和中間庫存；為了把連續(xù)的各工序用這種管理方式統(tǒng)一起來，大野耐一想辦法把各工序?qū)嵭袠?biāo)準(zhǔn)化、同期化，并使這種管理方式形成了一個體系。

豐田“精益生產(chǎn)方式”是基于“非常準(zhǔn)時”思想形成，其中心思想是“徹底杜絕浪費”，它的基石是削減庫存。

包括美國三大汽車制造商在內(nèi)的許多“精益生產(chǎn)方式”效仿者花費巨大精力與資本，以分鐘為單位來縮短總裝環(huán)節(jié)（流水線）過程，以期在工廠效率方面趕上日本企業(yè)。到20世紀(jì)90年代，歐美汽車制造商的生產(chǎn)效率已大幅提升�，F(xiàn)在除了豐田和本田兩家公司，其他日本汽車制造商也都成為歐美汽車制造商的子公司。但是，這些努力效果并不佳，豐田公司依然可以利用卓越“精益生產(chǎn)方式”實施全球擴張戰(zhàn)略。美國三大汽車制造商在北美市場的地位節(jié)節(jié)衰退，近10年來，它們無法從轎車業(yè)務(wù)上賺到錢。

汽車制造商利潤流失的根源在于“卓越制造孤島”的出現(xiàn)�？梢姡�汽車制造商強調(diào)“精益生產(chǎn)方式”是以犧牲整體供應(yīng)鏈系統(tǒng)響應(yīng)效率為代價的。當(dāng)行業(yè)處于供大于求的發(fā)展周期時，“卓越制造孤島”對公司成本與利潤的影響是致命的。

1.成本攤銷

“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益”是大量生產(chǎn)方式的理論根基，其通行方法是：制造商用精通某一細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)人員設(shè)計產(chǎn)品，用非熟練和半熟練的工人，使用價格昂貴的專用設(shè)備，大批量生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。只有足夠大的生產(chǎn)規(guī)模，制造商才能夠?qū)⒂糜谠O(shè)計、技術(shù)研發(fā)、固定資產(chǎn)攤銷及銷售的成本分散在每件產(chǎn)品上，以保持低成本。也就是說，如果一家制造商的產(chǎn)能規(guī)模沒有競爭對手大，在相同固定資產(chǎn)投入前提下，它已經(jīng)輸在起跑線上。

2.采購成本

制造商必須確保足夠零配件庫存以穩(wěn)定生產(chǎn)的連續(xù)性。然而，“卓越制造孤島”的出現(xiàn)使多數(shù)制造商將降低成本的注意力投向了供應(yīng)商。事實上，在多數(shù)制造業(yè)，制造商對壓榨供應(yīng)商的方法已輕車熟路。要么接受條件，要么取消訂單。這樣的壓力，使供應(yīng)商的財力越來越有限，它們可能無暇顧及新產(chǎn)品研發(fā)和制造效率的改善，這會影響到產(chǎn)品質(zhì)量。2009年底，豐田公司要求其供應(yīng)商在未來3年內(nèi)將零配件成本削減30%.這個事實，或許可以用來解釋“豐田危機”中油門踏板質(zhì)量問題的根？源。

另外，供應(yīng)商紛紛向勞動力成本較低的國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移，結(jié)果進(jìn)一步造成了整個制造系統(tǒng)的響應(yīng)效率低下。這一點，可以部分解釋美國汽車制造商生產(chǎn)效率仍低于日本廠商的原因——在向中國零配件供應(yīng)商采購方面，日本汽車制造商優(yōu)勢明顯。

3.銷售成本

大量商品生產(chǎn)出來就必須賣出去，但這些商品可能并不是消費者想要的。比如消費者希望購買一輛紅色的轎車，但成品庫存中只有黑色的。事實上，消費者偏好可能千差萬別，但汽車制造商的響應(yīng)能力卻十分有限。為了將成品盡快銷售出去，確認(rèn)收入，經(jīng)銷商會推出銷售激勵策略，如零利率貸款、折扣、免費升級等手段。銷量大的經(jīng)銷商會從制造商那里獲得銷售返利，并可以獲得汽車維修、保養(yǎng)階段的利潤。

銷售激勵實質(zhì)是制造商用自己的利潤補貼消費者，來幫助它削減庫存，這樣形成了一個生產(chǎn)、促銷、再生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)惡性循環(huán)。

4.庫存成本

盡管每一輛車從理論上都會被賣出去，但預(yù)測生產(chǎn)模式下，總會出現(xiàn)一個相對恒定的商品庫存。“精益制造方式”的基石是消減庫存。為了做到這一點，豐田汽車每個零配件選擇一家供應(yīng)商，它們密切合作幾十年，有些還存在交叉持股關(guān)系。豐田汽車運用“非常準(zhǔn)時”思想，采用少量多次采購方法確保了快速響應(yīng)能力。這樣，在日本市場，豐田汽車可以根據(jù)市場需求，采用訂單生產(chǎn)方式實現(xiàn)快速補貨。

5.物流成本

制造商物流包括零配件入廠物流和成品出廠物流。大批量運輸會降低邊際物流成本，但卻會產(chǎn)生多余庫存；反之，小批量運輸?shù)倪呺H物流成本相對較高。專業(yè)配送中心的出現(xiàn)有助于降低庫存水平，但也有可能增加配送中心之間的調(diào)貨運輸成本。

6.質(zhì)量成本

“豐田危機”中油門踏板機械裝置的供應(yīng)商是美國CTS公司。過去，該部件僅由日本Denso公司供應(yīng)。Denso公司與CTS公司生產(chǎn)的機械裝置所使用的線束不同，這樣，豐田公司無法確認(rèn)兩家供應(yīng)商的可互換零配件一模一樣。遺憾的是，CTS公司提供的零配件存在缺陷，致使豐田汽車因大規(guī)模產(chǎn)品召回蒙受巨額損失。

如果說20世紀(jì)是“生產(chǎn)效率的世紀(jì)”，21世紀(jì)則是“質(zhì)量的世紀(jì)”。由于對技術(shù)的狂熱追求，現(xiàn)代商品充斥了硬件與軟件的結(jié)合。單個產(chǎn)品的組合融合了各行各業(yè)公司的技術(shù)、配件及服務(wù)。盡管沒有人愿意拿產(chǎn)品質(zhì)量作賭注，但質(zhì)量控制的焦點卻不應(yīng)僅僅關(guān)注成品檢驗。否則，質(zhì)量成本的代價將是巨大的。

比亞迪的殺手锏

因為巴菲特（Warren Buffett）購入了比亞迪公司10%的股份而讓比亞迪成為了2009年最熱議的公司。

公司創(chuàng)始人王傳福深諳低成本創(chuàng)新之道，但他的許多想法與做法都是反傳統(tǒng)的。比如他雇用大量工人以替代自動化機器，他對于公司多元化的行業(yè)選擇，還有他巧妙模仿競爭對手的本領(lǐng)很強。許多人對“比亞迪模式”不屑一顧，認(rèn)為這是投機取巧的短暫輝煌。沃倫-巴菲特（Warren Buffett）卻認(rèn)為“這家伙，集托馬斯-愛迪生（Thomas Edison）和杰克-韋爾奇（Jack Welch）于一身”。

這里，我們將比亞迪公司的商業(yè)模式進(jìn)行分解，總結(jié)出四大特征，以此解釋了王傳福的低成本創(chuàng)新之道。

方法一：點中穴位

盡管滲入多個制造業(yè)領(lǐng)域，比亞迪公司并沒有把打造“卓越制造孤島”作為自身發(fā)展重心，即比亞迪的工廠都沒有大規(guī)模使用自動化生產(chǎn)設(shè)備，它的生產(chǎn)流水線上使用了大量人工。一種觀點認(rèn)為，王傳福為了減少固定資產(chǎn)折舊而給公司運營成本造成壓力，不選擇大規(guī)模使用機器設(shè)？備。

事實上，避免自身陷入“卓越制造孤島”使比亞迪公司擁有了更大發(fā)展彈性，公司能夠?qū)①Y源（資本）持續(xù)投向有利可圖的業(yè)務(wù)單元，而不是在一棵樹上“吊死”——既然“卓越制造孤島”的問題在全球制造業(yè)“無藥可治”，公司沒必要為了市場占有率而打一場必敗的戰(zhàn)役。比亞迪公司的發(fā)展經(jīng)驗也表明，消除“卓越制造孤島”所獲得的效率提升與成本節(jié)約，使公司能夠在傳統(tǒng)制造業(yè)獲得較高毛利率回報。

方法二：向市場兜售技術(shù)

眾所周知，比亞迪公司善于從模仿競爭對手的產(chǎn)品中獲利。比如暢銷的比亞迪F3系列轎車，與豐田汽車全球暢銷的卡羅拉具有很大的相似性。再如王傳福從郭臺銘那里學(xué)到，強化模具開發(fā)與應(yīng)用能力是立足IT代工制造業(yè)的根基。還有比亞迪公司前景廣闊的汽車鋰電池技術(shù)，主要成分是磷酸鐵鋰。美國德克薩斯州大學(xué)John Goodenough教授帶領(lǐng)的研究小組在1997年擁有了磷酸鐵鋰電池專利權(quán)，但卻沒有在中國、韓國等國家申請專利權(quán)。王傳福曾坦言，比亞迪鐵電池技術(shù)需要向美國某些機構(gòu)購買一個專利。但在“卓越制造孤島”模式下，豐田普銳斯（Prius）、通用雪佛蘭Volt等綠色汽車都還很難生產(chǎn)出與比亞迪F3DM一樣售價的汽車。王傳福相信，比亞迪可以復(fù)制自身在鎳鎘、鎳氫、鋰電池等領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)模式，在電動汽車領(lǐng)域內(nèi)將國外競爭對手擊垮。

與回避“卓越制造孤島”的思路一樣，盡管比亞迪公司宣稱在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域投資巨大，但王傳福多從構(gòu)成技術(shù)而非基礎(chǔ)性技術(shù)角度投入研發(fā)資源。即比亞迪通常把市場中暢銷、應(yīng)用范圍廣、附加值高等類別的產(chǎn)品技術(shù)，從生產(chǎn)技能、工序、工藝、專利性等角度加以解構(gòu)，找到可以通過“比亞迪制造方法”實現(xiàn)低成本生產(chǎn)的可能性。此外，比亞迪“向市場兜售技術(shù)”的策略減少了消費者對新產(chǎn)品的質(zhì)疑，有助于實現(xiàn)快速市場導(dǎo)入策略。

方法三：多元化與一體化

比亞迪公司既存在明顯的單一產(chǎn)業(yè)縱向一體化特征，也存在多個產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化特征。

在縱向一體化方面，比亞迪公司遵循兩個基本原則：1）某個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)存在“卓越制造孤島”；2）存在“卓越技術(shù)孤島”。我們的分析已指出，兩座“孤島”的存在會產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)鏈效率流失，存在低成本創(chuàng)新的空間。我們通過對比亞迪汽車業(yè)務(wù)的進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，在那些“亂七八糟”的零配件中，比亞迪會有選擇地參與那些對制造模具要求較高的業(yè)務(wù)，而像輪胎、玻璃等通用配件則不參與。王傳福認(rèn)為，擁有強大的模具設(shè)計及開發(fā)能力是現(xiàn)在制造型企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，是實現(xiàn)快速商品轉(zhuǎn)換的重要能力。在模具設(shè)計及開發(fā)的過程中引入新材料和新技術(shù)，如表面硬化、熱處理及高速模具加工技術(shù)，更會有助于比亞迪縮短生產(chǎn)周期、穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量并提供豐富多樣的產(chǎn)品。

在相關(guān)多元化方面，比亞迪遵循的判定原則是：1）客戶共享；2）成本攤銷；3）零配件共用。在2002年7月香港上市后，比亞迪橫向業(yè)務(wù)延伸至STN液晶顯示屏等手機零配件領(lǐng)域。公司認(rèn)為，STN液晶顯示屏與二次充電電池具有相同的勞動密集型生產(chǎn)工序，且主要供應(yīng)商集中在日本為首的亞洲國家和地區(qū)。借助生產(chǎn)模式復(fù)制，比亞迪在手機外殼、手機鍵盤、SIM卡金屬部件等手機零配件制造領(lǐng)域取得突破，同樣贏得了諾基亞、摩托羅拉、飛利浦等公司的信任與訂單。需要特別指出的是，比亞迪選擇生產(chǎn)的手機零配件對模具設(shè)計及開發(fā)能力同樣要求較高。此后，比亞迪復(fù)制了郭臺銘在鴻海精密和富士康經(jīng)營中的成功商業(yè)模式，將各種零配件整合在一起，向手機客戶提供一站式IT代工服務(wù)。王傳福指出：“代工只是我們的一種服務(wù)，背后我們賣的是零部件。”

比亞迪同樣重視各項業(yè)務(wù)零配件之間的通用性以攤銷成本，提供單元制造業(yè)務(wù)的邊際利潤。比如，比亞迪電子向比亞迪集團(tuán)采購鋰電池、鏡頭、液晶顯示屏、柔性印制電路板及若干金屬合金材料，而這些配件中的部分也會供給汽車業(yè)務(wù)。通常，比亞迪電子在收到客戶訂單時，才會向比亞迪集團(tuán)發(fā)出采購訂單，盡可能減少庫存。

方法四：過程控制

比亞迪工廠與生產(chǎn)線大量使用人工作業(yè)一直備受爭議。無論從（固定資產(chǎn)投資）資金成本還是生產(chǎn)效率角度看，其實際成效都有賴于對人力資本的使用效益，而不在于方法本身。比亞迪公司之所以自成立以來一直采用這種生產(chǎn)模式，而且在資金充裕的情況下也不做出本質(zhì)性變化，可以理解為基于以下兩種經(jīng)營考慮的。

1）柔性生產(chǎn)：滿足客戶的多樣化需求并做出準(zhǔn)確的響應(yīng)，是減少庫存、贏得市場的重要能力。在這方面，比亞迪公司用培訓(xùn)良好、激勵到位和具備事業(yè)心的勞動力，配合使用合適的工具，再加上精心設(shè)計的制造流程，以此來平衡自動化設(shè)備的使用，可以實現(xiàn)最優(yōu)效率與成本的制造模式。王傳福也曾說過：“我們F3DM雙模電動汽車的所有生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己設(shè)計制造的，這和日本廠商不一樣，它們所有的設(shè)備都是采購的，因此比我們落后很多年。”

2）質(zhì)量控制：在大量使用電子化產(chǎn)品和供應(yīng)商模式下，產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性是對制造商的極大考驗。通常，成品檢驗策略存在系統(tǒng)性風(fēng)險，像“豐田危機”一樣，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，將會產(chǎn)生龐大的公司價值損失。比亞迪制造大量加入人工環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了整個生產(chǎn)流程中的反復(fù)（過程）質(zhì)量控制。在今天這樣的商業(yè)環(huán)境中，比亞迪這種短期勞動力投資的長期價值性是值得關(guān)注的。

比亞迪對你的啟發(fā)：低成本創(chuàng)新法則

對于大多數(shù)中國傳統(tǒng)制造型企業(yè)而言，比亞迪低成本創(chuàng)新方式可為借鑒的經(jīng)驗有以下幾點。

第一、避免陷入“卓越制造孤島”和“卓越技術(shù)孤島”

只有當(dāng)你明確了真實市場的存在，并確認(rèn)資本投入有助于消除產(chǎn)業(yè)價值鏈隔閡時，其所產(chǎn)生的成本節(jié)約與效率提升，才可能從根本上提升公司的毛利率水平與長期利潤率。反之，任何專注于自身業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)生產(chǎn)狀態(tài)改善的資本投入或成本控制策略，都只能改變公司自身經(jīng)營性毛利率水平與絕對成本。而行業(yè)整體的毛利率結(jié)構(gòu)是一樣的，競爭勝負(fù)只能期待于競爭對手犯下大錯誤——豐田汽車這次栽大跟頭了。

第二、提升構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新能力

比亞迪專注于模具開發(fā)及應(yīng)用技術(shù)研究，實質(zhì)上提升了公司市場快速響應(yīng)能力。從市場應(yīng)用性的角度逆向思考自身研發(fā)投入和方式，可以使傳統(tǒng)制造型企業(yè)避免陷入“卓越技術(shù)孤島”的境地。實際上，在消費者對于彈性制造能力需求越來越高的今天，制造商都在思考如何把一項卓越技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為消費者可以接受的價格的商品。盡管基礎(chǔ)研究十分重要，但依靠靈活的生產(chǎn)工序，在短時間內(nèi)能夠向市場提供多元化產(chǎn)品選擇的技術(shù)結(jié)構(gòu)能力，也是十分重要的能力。

第三、注重質(zhì)量

顯然，低成本創(chuàng)新并不意味著質(zhì)量欠佳，相反，應(yīng)質(zhì)量提升應(yīng)成為創(chuàng)新效果的體現(xiàn)。注重質(zhì)量包括兩個層面：1）產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)健、可信；2）產(chǎn)品供給靈活多變且及時。

像比亞迪一樣，通過大量人工檢測方式加入過程控制是提高質(zhì)量的一種手段，但切記不能通過擠壓供應(yīng)商的同時，又加入了冗余的人力進(jìn)行質(zhì)量檢驗。顯然，長期質(zhì)量控制的有效途徑是帶領(lǐng)供應(yīng)商一起走上優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供給道路。對于旨在實現(xiàn)低成本創(chuàng)新的制造商而言，將經(jīng)驗分享于供應(yīng)商是長期受益的。

第四、業(yè)務(wù)模式讓位于商業(yè)模式

鑒于大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的制造過程充滿了分工協(xié)作精神，一味追求相關(guān)多元化或縱向一體化的業(yè)務(wù)模式都不是最佳商業(yè)選擇。比亞迪也是一樣，長期看，公司依然存在退出“卓越制造孤島”和“卓越技術(shù)孤島”逐漸消失的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

對于大多數(shù)制造商而言，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新體現(xiàn)了其對產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)Ｓ鄡r值的獲取手段與能力，像比亞迪一樣，可以借助低成本創(chuàng)新實現(xiàn)公司價值增長。然而我們在蘋果公司的商業(yè)模式創(chuàng)新中也看到，在從生產(chǎn)效率向銷售效率轉(zhuǎn)化的過程中，單純的制造型企業(yè)可能因錯失與消費者直接見面的機會，而喪失在最恰當(dāng)?shù)臅r間、向最佳消費者提供最合適的產(chǎn)品的能力。制造商依然會因為自身的制造能力從蘋果公司那里獲得訂單生產(chǎn)，這已是更優(yōu)化的“精益生產(chǎn)方式”。

傳統(tǒng)制造型企業(yè)開展商業(yè)模式創(chuàng)新，應(yīng)著力借助自身的低成本優(yōu)勢參與產(chǎn)業(yè)性或產(chǎn)品性的企業(yè)間聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)計劃。這樣，既可以了解消費者需求，也可以優(yōu)化自身的制造流程與成本結(jié)構(gòu)。從目前情況看，比亞迪公司在多個業(yè)務(wù)之間正努力建立起以商業(yè)模式創(chuàng)新為目標(biāo)的聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)計劃，這種嘗試有助于提高公司管理水平與人力資源價值。