中科英華董秘袁梅也表示，并購項目都是出于產業(yè)鏈戰(zhàn)略實現(xiàn)的考慮，2009年公司將通過多種合作方式，進一步完善產業(yè)鏈布局。通過引進戰(zhàn)略投資者及購并方式，中科英華已經(jīng)完成了“銅——改性高分子材料——電線電纜”及“銅——銅箔——銅箔下游產品”的產業(yè)鏈布局。而上述布局，中科英華均通過自有資金出資。

　　如果說入主電池企業(yè)是杉杉集團在下游產業(yè)鏈進行布局的話，那么入主澳大利亞礦業(yè)企業(yè)就是在產業(yè)鏈的上游來尋找機會。鄭永剛表示，目前正是澳大利亞礦業(yè)資源“百年不遇的低價位，也正是杉杉介入其中的最佳時機。”

　　杉杉股份(600884.SH)稱，作為國內主要的鋰離子電池材料生產商，對鎳鈷資源有較大需求。據(jù)澳大利亞赫榮公司2008年年報顯示，該公司總的鎳金屬儲量約為813萬噸，鈷金屬約為54萬噸。根據(jù)協(xié)議，杉杉和赫榮將建立合資工廠將澳大利亞礦石處理成鎳鈷精礦，設計產能不少于年處理100萬噸紅土鎳鈷礦，在產品中所含金屬量不少于5000噸的精礦。

　　然而，與一般的“抄底”行為不同，杉杉選擇了合資建廠，通過雙方共同投資，沒有礦山管理和運營經(jīng)驗的杉杉獲得了敲門磚，同時，由于引入澳大利亞本土投資者，因此在整個并購過程中來自當?shù)卣�策方面的不確定性因素也被降到最低。

　　以原材料加工為主的電池行業(yè)中，杉杉選擇了垂直整合。與此前在服裝領域中，杉杉將精力聚焦在品牌塑造不同，在新能源產業(yè)中，由于存在資源壟斷，為發(fā)揮整個產業(yè)鏈條的優(yōu)勢，杉杉在金融危機肆虐資產價格較低時，選擇了介入。

    　產業(yè)梳理

　　對于并購，杉杉可以說一直做好了充分準備，早在2007年，在杉杉的一次內部會議上，鄭永剛就表示：

　　服裝板塊要堅持“多品牌、國際化”戰(zhàn)略，進一步突出服裝在股份公司的主業(yè)地位，加快收購成熟紡織服裝企業(yè)的步伐�？萍及鍓K要進一步統(tǒng)一認識，下大力氣尋找合作伙伴，發(fā)揮自身優(yōu)勢和價值，嫁接大客戶、大企業(yè)，獲得更快更健康的發(fā)展。

　　生物事業(yè)部要加快技術創(chuàng)新，要明確產品方向和發(fā)展戰(zhàn)略。茶葉公司要利用兼并生物公司的契機，實現(xiàn)技工貿一體化，創(chuàng)造核心競爭力�？苿�(chuàng)經(jīng)貿事業(yè)部要要堅韌不拔地抓好科技孵化器建設，加強園區(qū)創(chuàng)新建設，充分利用資源優(yōu)勢獲取投資信息。

　　幾乎在杉杉所有的業(yè)務板塊上，從2007年定下的調子就是“并購”。對于并購的資本運作平臺，即杉杉旗下的兩家上市公司：杉杉股份和中科英華，當時鄭永剛也提出了明確要求。

　　“杉杉股份作為杉杉企業(yè)核心投資平臺，要充分發(fā)揮核心團隊的專業(yè)優(yōu)勢，進一步拓展銀行、證券、期貨、信托等金融領域的投資；要按照監(jiān)管部門的管理要求，不折不扣提高上市公司的規(guī)范化程度。”

　　“中科英華要堅定進入大行業(yè)的信念，打通銅和銅的深加工產業(yè)鏈，鞏固并提升現(xiàn)有產業(yè)。”

　　因此，2009年以來的一系列動作實際上杉杉已經(jīng)準備了近3年的時間。

　　金融危機除了帶來企業(yè)并購的機會，作為另一個重要環(huán)節(jié)，杉杉也在進行著新一輪的內部梳理和整合，對外“攻城略地”，而對內如何讓這些“吃”進來的企業(yè)迅速融入到整個體系中，并保持活力成為金融危機之時，杉杉做的另外一項功課。

　　在去年年底，也就是金融危機影響最為嚴重的時候，杉杉就在內部進行了一次大規(guī)模資產梳理。杉杉股份以3.2億元的價格，受讓大股東杉杉投資控股有限公司所持有的哈爾濱松江銅業(yè)(集團)有限公司24.92%的股權。

　　杉杉股份表示，完成此次股權收購后，公司股權投資業(yè)務將進一步拓展到有色金屬、稀有金屬行業(yè)，松江銅業(yè)擁有的豐富的礦產儲量，自身優(yōu)秀的經(jīng)營能力將為公司取得股權性收益帶來保障。

　　通過資產注入，杉杉將優(yōu)質資產放進上市公司，同時也讓杉杉股份在整個電池產業(yè)中，能夠牢牢把控住上游的資源，讓杉杉股份內部的上下游關系梳理得更為清晰。

  結構梳理

　　事實上，從集團內部對業(yè)務進行梳理的工作開始于2004年。

　　2004年8月，杉杉投資控股有限公司成立，杉杉的所有企業(yè)重新分類�？毓晒�司控制著包括杉杉集團、杉杉科技集團及其下屬的50多家公司，是杉杉企業(yè)共同體的最高代表，控股公司董事局是最高決策機構，董事局下設有投資決策和戰(zhàn)略發(fā)展兩個委員會。

　　自此，杉杉內部形成了“控股公司——產業(yè)集團——產業(yè)公司”三級架構為基本組織格局。這一框架最后形成了控股公司管理杉杉集團、杉杉科技集團、杉杉生物集團、科創(chuàng)經(jīng)貿集團和松江銅業(yè)集團。

　　以此為基礎，兩家作為整合資源上市公司的分工也越來越清晰。

　　杉杉股份除服裝主業(yè)外，主要是投資金融和能源材料等項目。金融方面包括寧波銀行和創(chuàng)業(yè)基金。在新能源領域，杉杉股份的鋰離子電池正負材料一直在國內處于領先位置，投資的尤利卡太陽能項目是國內少數(shù)掌握將IC工業(yè)廢片加工成太陽能電池硅片關鍵技術的企業(yè)。

　　中科英華的主業(yè)是礦產資源和電子信息材料，并以第二大股東身份間接投資久游網(wǎng)。2006年，中科英華收購了吉林省松原市金海實業(yè)的股權，從而間接持有松原油田的50%股權。

　　同時中科英華正傾力打造“中國輻照加工中心”，該項核能源民用化投資，預計將建成中國規(guī)模最大、功能最強、規(guī)格最全的輻照加工產業(yè)基地。

　　“從廠長到總經(jīng)理，到集團公司董事長，再到投資控股公司董事局主席，我現(xiàn)在的身份是一個投資銀行家。”鄭永剛表示。當上述架構在2008年逐漸初現(xiàn)格局時，恰逢金融危機的到來。

　　利用金融危機來加強企業(yè)的內控機制是杉杉生意經(jīng)中最后一個，也是最高的層面。

　　2008年底，在杉杉企業(yè)內部舉行了一次針對高管的業(yè)務培訓，主題則圍繞著金融危機帶來了影響和應對手段。

　　鄭永剛在培訓班結束時進行了總結發(fā)言，他表示，“我們企業(yè)從不同層次都存在這個問題，企業(yè)里董事長一個人說了算，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是很不利。接下來，我們一定要改變這種狀況，通過扎實推進董事會建設，真正發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)越性。”

　　他強調危機之下，正是董事會加強兩點工作的好時機：一個是要加強審計，二是要完善激勵。通過在董事會設立審計、薪酬、投資三個專業(yè)委員會，真正科學決策和管理。