富士通的問題更應(yīng)當(dāng)說是整個日企沒落的縮影。想低價、時尚以迎合市場，卻扭扭捏捏放不下“日本的IBM”這個花名，結(jié)果就是瞻前顧后，進(jìn)退失據(jù)。

“傲慢與偏見”導(dǎo)致的“杯具與餐具”

關(guān)于這個問題，有個世界名著的題目可以借以做答案：傲慢與偏見。

自成立的那天起，日企就與家族與財閥帶來的固守自封離不開聯(lián)系。在封閉的專有系統(tǒng)時代，富士通和NEC等日企都能做到全球企業(yè)的高度。然而隨著PC的出現(xiàn)，Windows這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品的出現(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)化的通用的產(chǎn)品越來越受到歡迎。在這種開放的潮流與環(huán)境下，一些日企因?yàn)楣淌刈约旱姆忾]技術(shù)，沒有及時跟上潮流而落后，曾經(jīng)具有自己“獨(dú)特”優(yōu)勢的技術(shù)和產(chǎn)品反而成為發(fā)展的制約，“日本企業(yè)有很多自己的技術(shù)并沒有成為一個共同的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，有與世界脫軌的感覺。”

而這又與日企以自我為中心的文化和管理思路有關(guān)。在日本的大企業(yè)中，擔(dān)任總裁一層的公司高管的經(jīng)理人一般是60多歲，個別公司的總裁甚至超過70歲，職位晉升論資排輩制度成為日企與員工之間的雇傭慣例，日本企業(yè)的嚴(yán)重老化，使其在投資戰(zhàn)略制定上瞻前顧后，因保守而失去了創(chuàng)業(yè)初期敢于冒險的開拓精神。

日系生產(chǎn)商內(nèi)部僵化的管理體制不能對市場的變化做出迅速反應(yīng)，這是造成日本企業(yè)在國際市場“水土難服”的一個主要因素，習(xí)慣了定制模式的日本生產(chǎn)商，難以適應(yīng)國外市場的銷售和推廣方式。

富士通在其國外市場轉(zhuǎn)型如此艱難，無疑和其營銷體系有關(guān)。在產(chǎn)品開發(fā)方面，國外市場也只能在日本總部提供的機(jī)型中挑選，即便挖掘出了國外消費(fèi)者的需求，確認(rèn)可以進(jìn)行產(chǎn)品化的，也必須拿到日本總部去研發(fā)。沒有本土化的核心員工來推動企業(yè)在國外市場扎根，富士通想要拓寬國外筆記本市場本就無異是一場鬧劇。

在低價、競爭激烈的大環(huán)境下，想要在利潤越來越薄的同時還保持銷量，就必須推行“渠道為王”。而富士通還是采用傳統(tǒng)的總代理制，對經(jīng)銷商控制力薄弱，這就不得不為渠道留下較大的利潤空間，從而抬高了價格。隨著低價甚至超低價產(chǎn)品逐漸成為市場主流，高價位產(chǎn)品必然曲高和寡，即便富士通能給經(jīng)銷商單臺1千元左右的利潤空間，但是一級城市一個門店旺季一個月只能賣40多臺的銷量還只能用慘不忍睹來形容。銷量不足就必須保證單臺較高利潤，而單臺較高的利潤必然會抬高價格，抬高價格會抑制銷量，這是富士通價格低不下去的原因。

更可怕的是，向消費(fèi)級市場轉(zhuǎn)型的嘗試沒有能提升富士通的銷量，卻開始撬動了富士通的品牌形象。富士通不再是高端、品質(zhì)、商務(wù)的象征，因?yàn)樗�不斷推出亮麗卻品質(zhì)不高的產(chǎn)品成功地攪亂了高端人士、忠實(shí)用戶對富士通的認(rèn)識。在前頭提及的鄭先生的頻繁送修事件時，“壞口碑”效應(yīng)已經(jīng)形成。消費(fèi)者花了兩萬元買了臺筆記本，半年內(nèi)出現(xiàn)了3次故障，消費(fèi)者就會對“產(chǎn)品形象”產(chǎn)生質(zhì)疑。因?yàn)樯虅?wù)機(jī)的高價格已經(jīng)包含了其售后服務(wù)的成本，甚至可以說高端品牌賣的就是服務(wù)。當(dāng)工作過程中與顧客出現(xiàn)意見糾紛的時候，應(yīng)抱著主動友好的態(tài)度與顧客溝通解決問題，而不是一味搪塞，然而富士通卻沒有注意到這點(diǎn)。

產(chǎn)品檔次降下來了，而價格卻沒能完全降下。雖然這并不完全是富士通堅持品牌價值的結(jié)果，可也與如今富士通的惡性循環(huán)有關(guān)。

想低價、時尚以迎合市場，卻扭扭捏捏放不下“日本的IBM”這個花名，結(jié)果就是瞻前顧后，進(jìn)退失據(jù)。

當(dāng)中低端的低價筆記本、個人消費(fèi)成為主流后，遲遲不能轉(zhuǎn)型的富士通岌岌可危。這種大環(huán)境導(dǎo)致了富士通的整體利潤下滑。

于是富士通以裁員方式壓縮成本的做法便顯得很容易理解。

可在裁員時，富士通的傲慢又出現(xiàn)了。在面對英國首次的IT業(yè)全國范圍內(nèi)的罷工時，富士通的發(fā)言人仍在宣稱：“富士通對Unite工會采取罷工活動的決定感到失望，我們與選定的員工代表之間進(jìn)行的有關(guān)養(yǎng)老基金改革問題的磋商仍在繼續(xù)進(jìn)行中。如果罷工活動如期進(jìn)行，則富士通將采取相應(yīng)措施，以確保維持客戶服務(wù)。”

Unite工會的聯(lián)席秘書長德里克·辛普森(DerekSimpson)針鋒相對：“雖然我們?nèi)耘f準(zhǔn)備而且愿意在任何時間進(jìn)行談判，但富士通進(jìn)一步的抵制立場使得工會成員不勝其煩。”

因?yàn)楣�會認(rèn)為，根據(jù)富士通近日發(fā)布的7-9月財報顯示，盡管其營業(yè)利潤銳減42%，但仍然高于市場預(yù)期，公司維持全年度獲利預(yù)估。而且該公司去年盈利2億英鎊(約合3.3億美元)，向股東分紅了1.5億英鎊，兩位董事還獲得160萬英鎊離職補(bǔ)償，這與富士通普通員工所受到的待遇差別懸殊。英國最大聯(lián)合工會官員皮特·斯凱特表示仍然相信富士通是一家營利性很強(qiáng)企業(yè)，他希望富士通能夠公正對待員工。

在金融危機(jī)的大環(huán)境與市場不景氣下，裁員并不是富士通一家所特有，即時是作為全球IT領(lǐng)頭者的微軟，也不止一次進(jìn)行過裁員。然而包括微軟在內(nèi)的其他IT廠商，裁員之后并沒有出現(xiàn)遭遇罷工的境地，更別說如此大的罷工潮。

很顯然，富士通還在狀況之外。

“杯具”與“餐具”是當(dāng)下最流行的網(wǎng)絡(luò)流行語，杯具諧音“悲劇”，餐具諧音的是“慘劇”，也許不算恰當(dāng)，可卻可以用來形容富士通。

2007年以來的富士通，上演了一場“杯具”，希望在即將到來的2010年，富士通不會再演變?yōu)橐粓?ldquo;餐具”。

（編輯：全球電池網(wǎng)）